5月6日，國家食品藥品監督管理總局公布了一批全國范圍的食品抽檢報告，蝶泉乳業和雪蘭牛奶生產的5批次產品酸度不合格。據了解，所涉及的5批次產品均生產于去年10-12月間，主要是純牛奶(學生奶滅菌乳)和高原純牛奶。在此次事件之前，新希望乳業還因為旗下V美飲料標注兩個生產日期而被消費者舉報，并被懷疑篡改日期。

外界認為，在國家對乳制品監管越來越嚴格的情況，新希望乳業卻接連出事，這跟其分散而又龐大的管理體系不無關系。

新希望：行動力很強的乳業新兵

新希望是一個在中國乳業市場中頗為特殊的企業：2001年之前從沒涉足過乳業；之后，對全國各地的乳企展開了強勢收購。展開收購之初，現在的新希望乳業控股有限公司還沒有成立。掌管新希望乳業未來發展方向的，是當時新希望集團旗下的乳業事業部。

新希望集團最初的成功是依靠飼料和養殖，2001年，飼料行業從利潤高峰逐漸減退，新希望集團開始考慮下一個高利潤行業，乳業便是他們新的目標。新希望集團董事長劉永好曾在公開場合多次表示，新希望要組建一支乳業“聯合艦隊”，在乳業投資10億元，以拉動20億-30億元的存量資產，使乳業年銷售額達到50億-60億元。

當年，新希望集團決定放棄投資泰國新希望清邁飼料有限公司項目，將擬用于該項目的配股募集資金3000萬元人民幣改投向國內乳業項目——安徽白帝乳業項目。這是新希望集團較早涉足的乳業項目，由此，一個關于創建“聯合艦隊”的乳業巨頭夢開始實施。

2002年開始，新希望集團進軍乳業的動作快如閃電。6年時間內，先后收購四川華西、陽平乳業、安徽白帝乳業、長春苗苗豆乳集團、河北天香乳業、杭州雙峰乳業、青島琴牌乳業、云南蝶泉乳業、雪蘭乳業等11家地方性乳企，并參股重慶天友乳業。2004年，新希望乳業控股有限公司成立，至此，新希望形成了分布于西南、東北、華東、華北市場的“乳業聯合體”。

這是一個特殊的“聯合體”，在劉永好看來，新希望集團通過并購，在乳業領域形成了一個12億元的產業規模，不久的將來，他們會邁入中國乳業第一梯隊，跟蒙牛、伊利對等，形成中國乳業三足鼎立的局勢。

當時，新希望乳業對自己未來的發展規劃是：“收購→整合(品牌、資源)→聯動→全國(市場)→前三甲”。思路和規劃看起來都順理成章，但事實卻不怎么簡單。

陷入并購機制性泥淖之中

令新希望沒有想到的是，對未來的暢想恰恰因為收購行為本身化為無影。對地域性中小型乳企有過多年研究的乳業營銷專家侯軍偉告訴新金融記者，因為新希望集團所到之處收購的都是各地畜牧局、農墾局所辦乳企，大都屬于國有性質企業，這就注定了新希望乳業夢想在以后的發展中面臨太多瑣碎的難題。

對于這種收購思路，侯軍偉分析，進入2000年，個體經濟繁榮，國有企業迎來改制浪潮，各地國有性質乳企亦是如此。“國退民進的時代，地方政府特別希望引進民營資本，而新希望集團這個時候又急于擴張自己的乳業市場，這就是新希望集團擴張的背景。”

在侯軍偉看來，新希望的這種收購思路其實是來源于其飼料產業。據了解，新希望集團50多家飼料企業，其中有37家是通過聯合兼并的方式。而且其所兼并的企業中，大多數也是國企性質。

“從他們的并購軌跡可以看出，他們最初是想用做飼料的思路去做乳業，可是，那根本不是一回事，乳業的操作要復雜得多。”侯軍偉對新金融記者說。

隨后幾年，新希望在乳業領域面臨的問題小到處理國企職工買斷工齡，大到對11家乳企的整合，每一步都很艱難。相關資料顯示，并購之后，云南蝶泉、安徽白帝、青島琴牌等企業職工都曾有過上街、堵政府大門的行為，他們的矛頭指向是政府對他們歷史問題處理不公。單是因為穩定員工、給員工發放補貼，新希望在最初幾年就花費了500萬元。

乳業分析師宋亮認為，對于新希望來說，最大的損失是在這幾年中，中國乳業市場迎來了快速發展的機遇，而新希望集團卻被困在這些煩瑣的事務中，在市場上毫無建樹，如此操作，新希望在乳業領域也不會有太大的空間。

撬不動乳業市場

收購地方性國企給新希望帶來了難以預料的難題，然而對各個企業的整合不力則對新希望乳業的發展造成了長遠的影響。

侯軍偉告訴新金融記者，直到3年多前，新希望乳業僅有云南雪蘭乳業等兩家子公司盈利，其余全部虧損。

“虧損的原因比較復雜。”侯軍偉說。新希望在各個地方收購的企業，在當地的規模和影響力都不算太大。以河北新希望天香乳業為例，這是一個做乳酸菌飲料的乳企，主要走酒店供應的渠道。在被新希望收購之前，河北有三鹿和君樂寶，連跟天香同樣走酒店供應渠道的妙士都比它名氣大。

2002年之后，中國乳業市場是常溫奶市場膨脹的階段，乳酸菌飲料漸漸被消費者遺忘，市場占有率越來越小，利潤也越來越低，天香乳業逐漸陷入虧損。

此外，在2007年被新希望乳業拋棄的長春新希望乳業有限公司也是因為虧損。長春新希望乳業有限公司前身是東北老牌國企長春苗苗豆乳集團。2002年，新希望集團出資2400萬元收購苗苗豆乳集團60%股權，成立長春新希望乳業有限公司。當時，這是第一個冠名“新希望”的子公司。在隨后的幾年中，新希望又追加3400萬元資金，占有其85%的股權。

2007年5月，新希望發布《關于轉讓長春新希望乳業有限公司股權的議案》，表示由于公司控股子公司長春新希望近年來的經營狀況較差，2005年和2006年分別虧損了510萬元和721萬元，2007年1-4月又虧損了約180萬元，因此擬將所持有的長春新希望85%的股權以700萬元的價格全部轉讓給廣澤集團。

至此，新希望集團退出了東北市場，至今也沒有再進入。新希望乳業一位離職管理人員告訴新金融記者，其實當時退出還因為經營成本問題。東北離西南太遠，公司經常派人往返東北和四川，僅是這些費用，就是不小的開支。

查閱新希望集團2010年之前公開的年報還可以看到，新希望乳業2006年-2009年凈利潤分別為-1525萬元、-2827萬元、-1822萬元和425萬元，2010年上半年則虧損2001萬元。2010年，新希望乳業被從上司公司中剝離。多數分析人士認為跟其始終不盈利有直接關系。

子公司的全面虧損帶給新希望乳業的另一大影響是，從子公司到總公司高管頻繁離職。2004年8月，從四川新希望農業股份有限公司副總經理一職調任新希望乳業總裁的曾勇被稱為是新希望乳業任期最久的高管。在他之前，短短一年之內，新希望乳業曾多次換帥，包括佳寶乳業前總經理尚振法、三元乳業前副總張列兵、雪寶乳業前總經理李發抒。

2010年，新希望乳業新上任一年多的執行總裁、常務副總裁李成云離職。值得一提的是，李成云曾供職于伊利、蒙牛。到新希望乳業任職之后，新希望提出了乳業“3年進五強，5年進三甲”的目標。但顯然，新希望乳業2008年、2009年虧損的現實讓這一目標變得太遠。

“新希望乳業之前一直沒有找到撬動市場的那個點。”侯軍偉說。在他看來，這個能撬動市場的點主要是指產品。新希望收購的都是城市型乳企，這就決定了他們的產品以“鮮奶”為主。但是10年前，在中國市場占有率越來越大的是常溫奶。加上“限‘鮮’令”的實施，讓新希望乳業變得十分糾結。“沒有獨特的產品，也沒有很好的營銷方案，最終，新希望乳業變得有些束手束腳。”侯軍偉表示。

據悉，新希望乳業還曾試圖整合各地的資源，推出統一的新希望乳制品。比如在老酸奶明膠事件之后，推出以懷舊、質樸為主題的“城市記憶”系列凝固型酸奶。

“這款產品價位屬于中高端，從推廣效果看做得比以往都有收獲。”侯軍偉說。但是如今的市場上更流行的乳制品是常溫酸奶、有機奶和乳酸菌飲料，所以這款“城市記憶”系列產品在消費者心中沒有停留太久。