2015悄然結束，2016年已然到來?；仡?015年，被眾多醫藥圈同仁稱之為“最看不懂，最不想看，最沒法看，最煎熬”的一年。之所以會出現這樣的情況，既受到整個經濟大環境不景氣和企業GMP、GSP認證大限的影響，還受到臨床治理和遲遲不開標的影響，當然也受到OTC終端增長乏力和競爭過于激烈的影響。結果就是大企業增長緩慢面臨業績壓力，中小企業舉步維艱前途不樂觀。

雖然醫藥行業發展步入低速、整合階段，但是畢竟未來的路依然要走。對于大企業，因為有資金、人才、品牌、資源等多方面的積累，何去何從尚且可以運籌。而對于占據了80%以上數量的中小企業而言，在資金、人才、產品、資源不占優勢，甚至品種、模式尚處于初級階段的情況下究竟如何尋求突破正嚴峻的擺在面前。畢竟在邁過了認證這一關口，花了不菲的資金后，企業后續如何發展才是核心。

于是，我們看到了另外一種現象：藥交會上許久沒有出現的企業老板又出現了，頻繁奔走在各種論壇希望有所收獲；市場上許久沒有出現的老板也出現了，希望通過對市場的近距離接觸來尋求發展突破；行業內一些沉寂的理論又受到了巨大的追捧，大家都希望通過學習讓自己活下來、活得好……

說實話，面對這樣的困難行情和發展不確定因素，筆者和很多關系不錯的老板和操盤手都認真的交流過，得出的統一結論就是：雖然亂世可以造英雄，但是那是建立在死了很多人的基礎上的。大家千萬不能因為壓力大要發展而盲目決策，這樣會導致企業的風險和壓力加大而更加困難。不盲從，不狂熱，尋找適合自己的突破路徑才是上策。

一、經營模式“一招鮮”

中小企業但凡發展有一定的時間，都有自己可以運作的成熟模式保證經營，要么靠商業流通，要么招商代理，甚至貼牌發展。這些模式在過去相當長的時間內保證企業生存和發展，企業也為這樣的模式在企業內部配套了認知思維和運營體系。但是，因為受到各種資源和因素的影響，在這樣的模式下發展都存在瓶頸要突破。這樣問題就來了，企業的營銷發展突破如何實施，是學習全新的模式取代現有模式嗎？答案顯然是否定的。可現實情況是現在的很多企業，一窩蜂的都在學時下流行的某一種模式，比如“控銷”。這里姑且不談控銷好不好，或者如何做好控銷。作為一種對企業而言全新的模式，企業究竟有沒有準備好了要顛覆以往實施新模式呢？估計沒有幾個企業敢說自己真正準備好了，因為大家看到的是行業談控銷這么多年，真正堅持實施且取得很好效果的也就那幾家。更多的是上馬一段時間后又轉為原來的模式，白白浪費了時間成本、資金成本。而這些浪費，在目前的行情下恰恰是企業最浪費不起的。

所以，在目前的發展情況下，中小企業更應該慎重的對待經營模式的改革。不應該做自己不擅長的，而應該認真梳理和審視目前的資源和現有模式的匹配情況。從而將自己原本運用時間較長，內部體系配合默契的成熟模式進行改造和完善，將其不斷提升和精進，從而將自己的模式打造的更加高效也不失為一種上策。醫藥行業的營銷手段和模式本就百花齊放，無論商業分銷、招商代理、廣告拉動、自營開發都讓一大批企業獲得成功。對于中小企業而言，自足自身的成熟模式，不斷完善和提升打造一招鮮更符合企業發展的實際情況。

二、模式“混合制”助力發展

對于那些有一定積累，且資源匹配度相對較高較好的企業，立志要實施模式轉型和發展，“混合制”將成為企業發展的優先選擇。除非企業是土豪，有錢任性，有人折騰，有底子可以支撐，可以一步實施全部自營或統一實施某一種“先進模式”。

比如企業原本是以招商代理為核心運營的，多年來已經積累的較好的市場認可和客戶認可，銷售額也達到幾千萬乃至更高的水平，但是受制于產品、人員等方面的限制無法再向上發展了，可以通過模式規劃來實施完善和提升，不妨實施“混合制運營模式”，實施三級結構調整來運行。

一級是自營體系。企業可以拿出一些市場進行自營運作（這

類市場選擇的標準要么是基礎最好的，要么是基礎最差的），企業通過人員、產品、資金、政策等方面的傾斜，且必須要有打持久戰的準備來講這類市場扎扎實實的做企業，從而為后續市場的實施積累市場運作經營和人才儲備。

 二級是精細化管理體系。企業要將客戶進行細分，不斷改善

相對良性市場的客戶結構、渠道結構和管理方式。讓這類市場從單純的招商招兒不管市場，逐步轉變為通過公司對客戶和市場進行精細化管理。從而解決市場價格混亂、串貨、不上量等市場管控問題和銷售不上量問題。最終理順市場發展瓶頸，實現市場有序提升。

三級是招商提升市場。針對原有的空白市場、基礎銷量很小的市場、客戶很少的市場、偏遠市場、產品由于地域差異運作不好的市場等，運用原有的招商模式，強化開發力度提升市場銷量。

中小企業在以上兩類模式改造過程中，還要明確幾個核心思想，從而不斷提升企業的競爭力：

一是“區域為王”。企業必須要明確自身的核心市場，通過政策傾斜將該市場打造成為自己的主產區（占到企業全部銷售的30%以上），并且在該區域形成很好的終端影響力，渠道影響力，品牌影響力，人才吸引力。這樣，不僅僅保證了銷量，還能實現較好的社會資源影響從而促進企業發展。

二是“產品為王”。企業必須明確自己的核心產品是什么，并拿出行之有效的市場運營方案，且將企業核心產品扎扎實實的實現在渠道和終端的覆蓋銷售，達到占據企業整體銷量20%以上乃至更高的水平。這樣不僅僅大大提升企業產品和品牌對渠道終端的影響力，還能使得企業在后續產品銷售和盈利上有所保障，最關鍵的通過單品銷量的提升也會大大促進生產規?；瘡亩沟贸杀窘档汀⑸a效率提升。

三是“銷量為王”。在目前整個社會環境下，現金流為王又稱為企業發展的生死線。所以，中小企業的核心思維要切實的轉向銷量為王的路徑上來。對于企業銷售而言，如果沒有合適的資源支持而需要企業自力更生，就應該以銷量為王來指導企業的發展。

四是“簡單為王”。如果中小企業目前還在多元化，只要是不盈利沒有大發展的現在都可以考慮砍掉了，因為說不定那個你十分看好的多元化很有可能是壓死駱駝的最后一根稻草。應該將現有的資源集中在自己看得懂相對擅長的領域，并且上下一心共度難關。